Conselhos de Peter Drucker

Conselhos de Peter Drucker

1º A teoria do Negócio

Não espere uma crise para só então procurar fazer mudanças na sua empresa. Não espere o time começar a jogar insatisfatóriamente para só então verificar onde estão ocorrendo as falhas e então corrigí-las, em time que está ganhando se mexe sim, e de preferência no ataque, na busca de novos mercados, novas maneiras de fazer o que se faz há anos, novas maneiras de gerir, novas maneiras de vender, novas maneiras de treinar e motivar os funcionários. Se acreditar que não precisa mais inovar, criar, ou executar mudanças na sua empresa estará seguindo o caminho do comodismo, da arrogância, da burocracia, que levarão sua empresa para um futuro incerto.

"Não é procrastinando que se cura uma doença degenerativa. É agindo - e com resolução".

2º Gestão voltada à eficácia

A função do gerente deveria ser a de canalizar recursos e iniciativas da empresa para oportunidades que prometam resultados economicamente consideráveis. Porém, o que se vê, é que boa parte do tempo, trabalho, atenção e dinheiro do gerente são para resolver "problemas", e não procurar por oportunidades. Ou para dedicar-se a áreas nas quais até um desempenho espetacular terá impacto mínimo sobre os resultados.

O que dever ser colocado como mais importante é a eficácia e não a eficiência, ou seja, fazer a coisa certa e não fazer certo as coisas. É importante pensar num jeito de identificar áreas de eficácia (de possíveis resultados relevantes) e de um método para se concentrar nelas.

"Em uma situação social um pequeno numero de acontecimentos - de 10% a 20% no máximo - responde por 90% de todos os resultados, enquanto a grande maioria responde por 10% ou menos dos resultados".

"Todo produto, toda operação e toda atividade de uma empresa deveriam ser submetidos a um teste a cada dois ou três anos. Para cada um, é preciso indagar: 'Se já não estivéssemos nessa área, entraríamos nela agora?'. Se a resposta for 'não', a questão seguinte deve ser: 'Como sair disso, e com que rapidez?'".

3º O que aprender com o terceiro setor

Entidades do terceiro setor estruturam suas ações a fim de cumprir sua missão. Isso foca a organização na ação. Define as estratégias exigidas para a consecução de metas cruciais. Deixa a organização disciplinada. É a única coisa capaz de prevenir o mal degenerativo mais comum em organizações, sobretudo as grandes: a pulverização de recursos limitados em coisas que soam "interessantes" ou parecem "rentáveis", em vez de sua concentração em um número reduzido de iniciativas produtivas.

"Uma missão bem definida é um lembrete constante da necessidade de ir além da organização não só na busca de "clientes", mas também de parâmetros de sucesso".

Qual a missão da sua empresa em uma linha? Sabe? Não? Então defina e siga isso. Peter Drucker quando escreveu o artigo sobre o terceiro setor deu o seguinte exemplo: uma rede de hospitais católicos americano, apesar de uma queda drástica no repasse de verbas públicas, apresentou uma alta de 15% na receita, promoveu uma grande ampliação dos serviços e melhorou os padrões médicos e de atendimento. Chegou lá porque a freira que a preside entendeu que sua função e da equipe é prestar serviços de saúde (sobretudo ao pobre), e não administrar hospitais. E então qual a função da sua empresa?

4º A nova sociedade da organização

"Sociedade, comunidade e família são instituições conservadoras. Tentam manter a estabilidade e impedir, ou ao menos retardar, a mudança. Mas a organização moderna é desestabilizadora. Deve ser organizada para inovar. Deve ser organizada para a constante mudança".

"A organização só é eficaz quando se concentra em uma tarefa. A diversificação destrói a capacidade de desempenho de uma organização seja uma empresa, um sindicato, uma escola, um hospital, um serviço comunitário, um templo religioso. Uma organização é um instrumento. E, como tal, quanto mais especializada, maior sua capacidade de realizar a tarefa".

"Uma vez que a organização moderna é formada de especialistas, sua missão deve ser clara. Para não confundir seus membros, a organização deve ser unidimensional. Sem isso, cara um vai seguir a própria especialização, em vez de aplicá-la à tarefa comum. Cada um vai definir o que constitui 'resultados' à luz da própria especialidade e impor os valores delas à organização".

5º A informação realmente útil para o executivo

"A corporação que hoje emerge é projetada em torno de um esqueleto: a informação".

"A informação deve ser uma mensuração sobre a qual basear a ação no futuro, em vez de autópsia e registro daquilo que já ocorreu".

Nesse mesmo artigo, Peter Drucker demonstrar como é importante avaliar custos baseando-se em atividades, não no custo de UMA tarefa:

"O cálculo tradicional de custos mede quanto custa executar uma tarefa - uma rosca de parafuso, digamos. Já o custeio baseado em atividades registra também o custo de não executar a tarefa - custo do maquinário ocioso, custo de aguardar uma peça ou ferramenta imprescindíveis, custo do estoque parado, custo do retrabalho ou do descarte de peças defeituosas. O custo de não executar, que o cálculo tradicional de custos não registra, é muitas vezes igual, e as vezes até superior, ao custo de executar. O custo baseado em atividades dá, portanto, não só um controle muito melhor dos custos, mas, cada vez mais, um controle dos resultados".

6º Gerenciando a si mesmo

Cada um de nós trabalhamos de modo distinto. Mas, isso não é muito considerado nas organizações. Muita gente trabalha de um jeito que não é o seu, fórmula quase certa para o baixo desempenho. "Para o trabalhador do conhecimento, saber como é seu desempenho talvez seja mais importante do que saber quais são seus pontos fortes".

Você deve saber se você é um ouvinte ou um leitor. O leitor é o cara que compreende o que está escrito e monta uma equipe para assessorá-lo e escrever para ele. Já o ouvinte é aquele que escuta o que outros escreveram, muitas vezes sem entender nada do assunto abordado.

Explicando: Nas organizações um assunto muito recorrente são os conflitos de personalidade. "A maioria deles surge do fato de que as pessoas não sabem o que as outras estão fazendo e como fazem seu trabalho, ou em qual contribuição as outras estão se concentrando e que resultados esperam. E a razão de não saberem é que não perguntaram - , e, logo, não foram informadas".

"Hoje, a grande maioria das pessoas trabalha com gente cujas tarefas e responsabilidades são distintas. A diretora de marketing pode ter vindo da área de vendas e saber tudo sobre campo, mas não sabe de nada sobre aquilo que nunca fez - precificação, publicidade, embalagem e afins. Logo, a pessoa que faz essas coisas deve garantir que a diretora de marketing entenda o que ela está tentando fazer, por que está tentando, como vai fazê-lo e que resultados esperar". Imagine se ela não conseguir que a diretora de marketing compreenda tudo isso?

"Uma organização já não se constrói na base da força, mas da confiança. A existência de confiança entre as pessoas não significa necessariamente que uma goste da outra. Significa apenas que uma entenda a outra".

7º Não são empregados são pessoas

"Cada vez mais, o sucesso - aliás, a sobrevivência - de uma empresa vai depender do desempenho de seus trabalhadores do conhecimento".

"A chave da excelência é descobrir qual o potencial de cada indivíduo e se empenhar em seu cultivo".

"Se a relação com o funcionário estiver sendo terceirizada (muito comum hoje em dia), o executivo precisa trabalhar de perto com a firma responsável para promover o desenvolvimento profissional, a motivação, a satisfação e a produtividade do trabalhador do conhecimento - de cujo desempenho seus próprios resultados dependem".

8º O que torna um executivo eficaz

Oito práticas de um executivo eficaz:

1 - Pergunta "O que precisa ser feito?"
2 - Pergunta "O que é bom para a empresa?"
3 - Cria planos de ação.
4 - Assume a responsabilidade pelas decisões.
5 - Assume a responsabilidade pela comunicação.
6 - Foca nas oportunidades em vez de problemas.
7 - Faz reuniões produtivas.
8 - Pensa e diz "nós" em vez de "eu".

Todos esses conselhos foram retirados dos artigos publicados na Harvard Business Review, por Peter Drucker, de 1963 à 2004. Fiz algumas modificações, onde relatei objetivamente o que considerei importante, portanto não deixe de conferir o texto original: O que todo executivo deve lembrar - Peter F. Drucker

Até!
Nenhum comentário:
Postar um comentário

Related Posts Plugin for WordPress, Blogger...